James Bugden｜職涯教練 · 資深招募人員 @ Uber
·根據 Kendall Berg 著作《Secrets of the Career Game》整理
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Kendall Berg 是前科技策略總監，曾任職於 Capital One、JP Morgan Chase、Samsung 和 AT&T。她在 30 歲前就收到財務長的職位邀約，管理過跨國金融服務團隊，並建立了一個涵蓋多位高階主管的人脈網絡。她目前經營 That Career Coach，分享大多數公司不會告訴你的職涯攻略。
她的核心訊息很簡單：職涯是一場有規則的遊戲。大多數人從來沒學過這些規則。學會的人升遷更快、倦怠更少，不再把自己的發展交給運氣。
我坐在桌子的另一邊。我是審閱你履歷的人。我在招募決策的會議室裡。我看到誰升遷了、誰卡住了。這 36 個秘密和我在數千次招募決策中觀察到的完全一致。
這份指南是我用招募人員的視角拆解這本書的框架。每個概念都來自書中。「我的看法」來自我 15 年以上的招募經驗。
模板的設計方便截圖或列印。填寫它們。放在你的桌上。每 90 天回來檢視一次。
大多數人從來沒學過的基本規則
這裡有一個我很喜歡的比喻。想像有人要你玩一個你從沒見過的遊戲，拒絕告訴你規則，然後要你拿生計來賭。你會直接走人。
但這就是大多數人每天上班在做的事。打卡上班、埋頭做事、希望有人注意到。
換個方式思考。把自己想成一個企業主。你的技能是產品。你的老闆和公司是你的客戶。你的人脈是你的潛在客戶名單。當你像經營事業一樣經營職涯，你的決策方式會改變。你不再對每個要求說好。你開始思考你的時間在哪裡產生最大價值。你評估你目前的「客戶」（雇主）是否合適，還是你需要找更好的客戶。
這是書中最殘酷的真相。一個又一個的故事證明了這一點。
看看 Erin。一個每週工作 80-100 小時的明星員工。從不掉球。替其他團隊收拾殘局。帳面上看，她是最佳表現者。但 Erin 在任職初期就和一位叫 Bob 的資深利害關係人搞砸了關係。那一段受損的關係拖住了她。Bob 最終在自己的團隊裡雇了一個人來做 Erin 的工作，這樣他就不用和她互動。Erin 從未升遷。她離開了公司。
再看 Stacy。團隊裡最博學的人。絕對的領域專家。但沒有人喜歡和她共事。她囤積資訊。她拒絕授權。她在會議中使用刻薄的語言。當 Stacy 被提名升遷時，她的主管提出了有力的論述。每個人都對她的技術成就點頭表示認同。然後有人問了一個簡單的問題：「有人喜歡和她一起工作嗎？」會議室安靜了。Stacy 從升遷候選人變成了「需要改進」。一場會議的事。
書中分享了一段讓我尊敬的自白。作者曾經收到最糟糕的回饋是：「你工作做得很好，但和你共事不太好。」
八年後，她收到最好的讚美是：「我希望自己在困難情況下也能像你一樣善於溝通。」
這個轉變花了多年的刻意練習。溝通不是為了捍衛你的觀點。而是用你的聽眾在乎的方式來呈現你的工作。他們的痛點。他們的優先事項。他們的目標。在你的下一場會議前，寫下誰會在場，每個人最大的優先事項是什麼。然後準備兩到三個數據點，把你的工作和他們的優先事項連結起來。
當我做初步電話篩選時，溝通是我第一個評估的。不是你說什麼。是你怎麼說。你能在 60 秒內清楚地解釋你的工作嗎？你能把你的成就和業務成果連結起來嗎？大多數候選人給我一長串任務清單。能進到下一輪的人會告訴我一個關於影響力的故事。
這個部分很直接。如果你留在有毒的工作環境，受傷的是你。如果你每次都接受第一個工作機會而不評估適合度，被拖累的是你。如果你忠於一家不給你升遷的公司，卡住的是你。
把求職想成約會。你的履歷是交友檔案。面試是快速約會。被錄取是「穩定交往」。如果你忽視紅旗，你會陷入一段不健康的婚姻。
寫三個「熱情宣言」，描述什麼讓你在工作中感到充實。不是任務。是核心需求。
「我對擁有廣泛的影響範圍和每天做不同任務充滿熱情。」
「我對領導和培養團隊充滿熱情。」
「我需要直接看到自己努力的成果。」
然後把你的面試問題對應到這些熱情宣言。如果答案不一致，這份工作就不適合你，不管條件看起來多好。還有一個建議：如果用人主管是你在面試過程中最不喜歡的人，不要接受這份工作。你的直屬主管對你職涯的影響比公司裡幾乎任何人都大。
我告訴每個和我合作的候選人，面試公司的力度要和公司面試你一樣。要求和團隊成員交談。詢問離職率。問主管最不喜歡這個角色的地方。跳過這一步的候選人，六個月後又回到市場上。
以上是四個基本規則。現在來談工作本身。因為不是所有工作都一樣。
不是所有工作都一樣
這是你的核心工作。職位說明書上列出的任務。做報表、管理系統、回覆需求。這是維持你職位的工作，但很少讓你升遷。
這是推動公司前進的工作。涉及多個團隊。符合公司策略。解決關鍵問題。而且成果可衡量。
這是投資自己和團隊文化。考取證照。閱讀。上課。帶領團隊參與活動。指導他人。
追蹤你一週做的所有事情。標記每項任務。理想的比例：40% BAU、40-50% 高影響力工作、10-20% 自我發展。
如何分配你的時間以獲得最大職涯進展
核心工作、可重複、團隊內部、可自動化
跨團隊專案、推動策略、可衡量成果
培訓、指導、證照、文化建設
BAU 太多？用「排序-整合-重新定位」框架：
排序
什麼最有價值？
整合
合併重複的需求
重新定位
把任務重新包裝為高影響力工作
目標不是工作更多。也不是工作更努力。目標是更好地安排你的時間。這從界限開始。把它們寫下來。範例：週末不工作。準時下班。一定要吃午飯。家人生病時不工作。
就這樣。再好的主管也不會追蹤你的所有任務。讓他們了解你的工作狀況是你的責任。
30 分鐘。三個部分。每次會議。
分享你工作的影響力。不是任務清單。重點：增加了多少營收、提升了多少效率、降低了多少風險、解決了什麼問題。提到利害關係人的名字。標記即將影響你工作量的待交付事項。
分享風險、障礙和你需要的決策。不要等到火燒眉毛才說。說：「在我繼續之前，需要你對 X 提供意見。」提前標記工作量瓶頸。
討論你的發展並獲取回饋。問：「我的目標進展如何？」提出升遷時間表、技能缺口，以及你想爭取的機會。確保你和老闆的認知一致。
如果你沒有定期的一對一會議：停止閱讀。打開你的行事曆。現在就排一個。最少每兩週一次。每週更好。
當我做背景調查時，我會問主管候選人履歷上列出的具體專案。你會驚訝有多少次主管說「我不知道他們在做那件事。」如果你的老闆不知道你的成績，他們不會在你不在場的會議室裡替你說話。
選項 A
「我催促利害關係人在截止日期前提供資料，追蹤預算支出，建立了專案文件。」
選項 B
「我交付了一套精簡的技術解決方案，透過和關鍵利害關係人合作、釐清業務需求、引導業務走向預算內的最佳方案，提升了 20% 的開發效率。」
同一個人。同一個專案。完全不同的認知。規則：不要描述你做了什麼。描述沒有你就不會發生什麼。
這就是一份收到回電的履歷和一份被跳過的履歷之間的差別。我掃描履歷時找的是影響力語言。「管理一個團隊」什麼都沒告訴我。「透過重組客戶流程將團隊營收提升 40%」告訴我一切。
找出讓你卓越的東西
看看 Steve。優秀的數據技能。好的聲譽。但他很少被選入高影響力的專案。他被稱為「那個做數據的人」，而不是一個交付成果的人。當作者把他放到她的團隊時，Steve 提出了一個出色的方案並獨立執行。這個專案為公司節省了數百萬元的成本，並推動了超過 30% 的效率提升。Steve 第一次不再只是那個做數據的人。他成為了交付影響力的人。
如果你有一項技能但身邊沒有人需要它，它不會幫你升遷。把你的優勢帶到最需要的地方。不要強迫自己進入一個不重視你所帶來的價值的環境。
你的「尖峰技能」是比其他分數高出 1-2 分的技能。有兩項技能需要特別注意：溝通和協作。如果其中任何一項落在你的最低四名，先修這些。
當我評估候選人時，我找的是尖峰技能。我不想要一個「什麼都還可以」的人。我要一個在兩三件事上出類拔萃的人。告訴我你有什麼不同。如果你說不出來，我會轉向能說出來的人。
把你的尖峰技能包裝成人們記住的東西
寫出：五件你想在工作中被知道的事。五件你不想在工作中被知道的事。一個使命宣言。
你的個人品牌應該和你現在的樣子一致。不是你想成為的樣子。有了 11 清單後，寫一到兩句的電梯簡報。背下來。到處使用。隨著時間推移，會發生回聲效應。當你持續一致地描述自己時，你周圍的人開始用同樣的語言來描述你。
95% 關於你職涯、升遷和發展的對話，發生在你不在場的時候。你需要你的品牌在你永遠不會進入的會議室裡替你工作。
當用人主管告訴我「我需要一個很會某件事的人」，我腦中立刻浮現那些用這種方式描述自己的候選人。如果你從來沒有告訴我你有什麼不同，你不會被想到。你的品牌就是你的行銷。做得好，機會會找到你，而不是你找機會。
冒牌者症候群不是缺乏信心。而是對自己學習新事物的能力缺乏信念。大多數人只在知道所有答案時才感到有信心。但信心應該是相信自己有能力搞清楚事情。你目前擁有的每一項技能，都曾經是從零開始學的。下一個也一樣。
決策如何真正做出
六項標準職能評估中有五項和軟實力相關。你的公司對你在協作、文化貢獻和與人共事方面的評分，高於對你技術能力的評分。
獲得升遷的人是那些主動要求、有計畫、建立自己支持資源的人。他們不會走進年終考核時期待驚喜。
公司有三個階段：績效考核（你有 80% 控制權）、升遷提報（60% 控制權）、校準（最少控制權，但你的人脈和品牌會替你工作）。
我去過這些房間。我看過有人因為房間裡沒人認識他們而被調降。我也看過有人因為三位領導者替他們說話而留在頂端。你的人脈不是可有可無的。它是你在那些你不在場的會議室裡的保險。
績效 vs. 潛力：公司如何秘密評估你
3. 失能型天才
有遠見，零執行力。
7. 高潛力
軟實力超越產出。在領導層的關注名單上。
9. 明星 ★★★
前 1-5%。快速晉升。掌握了這場遊戲。
2. 進退兩難
能說會道，交付薄弱。時間不多了。
6. 核心成員
工作和軟實力都不錯。會到中階主管然後停滯。
8. 高績效者
每場會議的專家。龐大工作量，高水準。每 3-4 年升一次。
1. 招錯人
什麼都低。很快被汰換或解僱。
4. 拚命三郎
交付強，溝通差。一直在做但得不到認可。
5. 工作馬
超越職責。被告知「沒有你我們做不到」但從不升遷。
大多數人卡在哪裡：
第 4-5 格：努力工作，沒有升遷 = 軟實力不足
第 6 格：舒適，沒有成長的緊迫感 = 「停滯區」
你想要在哪裡：
第 7-8-9 格：唯一通往高階管理層的三格
你的個人技能讓你走到這裡。領導力技能讓你到達下一個層級。你需要持續成長和發展自己與你的人才，同時讓你的領導層了解這些工作。
你在那些你不在場的會議室裡的保險
把你的人脈想成一棵樹。主幹是你的直屬領導鏈。枝葉是你的橫向、斜向和跨組織關係。大多數人建立了強壯的主幹就停下來。但枝葉才是讓你脫穎而出的關鍵。
為你組織中的 20-25 人按八個標準評分：關係強度、職級、風險、影響力、曝光度、威嚇度、背書力、未來影響力。專注於你的前五位可接觸對象。在 30 天內安排咖啡聊天。
這違反直覺，但有心理學作為依據。在社交時，先尋求學習。不要先提供幫助。請他們教你。
困難情境的溝通框架
意見分歧失控的三個原因：管理層不一定想要最直接的解決方案、管理層有你看不到的背景資訊、你沒有帶人跟上你的思考過程。
👑
心態：所有人都是為他們服務的，讓他們的生活更輕鬆。
什麼時候和你合作：當他們需要你的東西時。
你的角色：支持他們的目標。移除障礙。讓他們看起來好。
關鍵策略：支持、支持、再支持。
這樣說：「我來這裡是幫助你成功的。你需要什麼？」
🧠
心態：他們什麼都知道。沒有他們的決策注定失敗。
什麼時候和你合作：當你先承認他們的專業知識時。
你的角色：尊重他們的知識。提前讓他們參與。做預先溝通。
關鍵策略：尊重、尊重、再尊重。
這樣說：「你在這方面有豐富的知識。你能告訴我為什麼這樣行不通嗎？」
日本概念 nemawashi（根回し）：「決策在走廊上完成」。不要等到大型會議才第一次提出你的想法。做預先溝通。建立共識。
1. 大量提問。
把你的回饋包裝成問題。不要說「那行不通」，改說「你能幫我理解這如何和營運團隊的需求對齊嗎？」
2. 先認可再回應。
當有人提出你不同意的方案時，先說「謝謝你提出這個」再解釋你的顧慮。
3. 表達不同意見但不說不。
說「我理解為什麼我們想這樣做，但我有一些顧慮...」
4. RASI 框架。
重述問題。提出釐清問題。陳述你的解決方案。讓其他人參與取得共識。
5. 一切都是「可以」。
不要說不，而是框定成本：「我們完全做得到。需要增加兩個人力，並把 Q3 時間線延後六週。你希望我把這些選項整理出來嗎？」
感謝他們聯繫你。如果他們是更高層級或外部人員，正式打招呼。
用你自己的話重複他們的問題。增加背景資訊。
提出解決方案。回答問題。提供下一步行動。
表達感謝。認可他們的專業知識。提醒他們你隨時可以跟進。
這就是 Amazon 的「不同意但承諾」做法。儘早分享你的顧慮。如果管理層仍然選擇不同的方向，放下它，努力讓專案成功。
你職涯中最大的技能跳躍
從資深經理到總監的跳躍是所有產業中最困難的之一。你必須學會領導，不只是管理。
我曾經僱了一位資深經理擔任團隊主管。技術能力強。面試表現出色。三個月內，半個團隊要求轉調。問題？他什麼都自己做。現在當我招募管理職時，我問的第一個問題是：「告訴我你團隊裡你培養的一個人。」如果答案含糊，這告訴我一切。
在你職涯的每個階段要發展什麼
重點：制定策略（三的法則）。建立團隊品牌。適應未知。在有限資訊下做決策。
投資：聘請高階教練。在這個層級，外部顧問幾乎是必要的。
重點：設定期望（CODS 框架）。授權。定期檢視。了解每個團隊成員的學習風格和目標。
投資：管理教練或管理培訓。書籍和 podcast。不要等 11 年才接受第一次培訓。
重點：建立人際關係。有目的地社交。在不說「不」的情況下表達不同意見。
投資：找一位導師。學會指導他人。在你需要之前就建立關係。
重點：主動積極。核心工作交付。提出釐清問題。電子郵件和會議禮儀。
投資：考取證照。跨部門和跨產業的橫向異動。把你的核心工作學到透徹。
為什麼這項工作重要？什麼利害關係人提出的？
交付物長什麼樣子？要具體。
初稿什麼時候交？中間有什麼檢查點？
他們去哪裡獲取更多資訊？和誰合作？
秘密 25：成功始於任務指派，而非完成。
秘密 26：一個成功的員工造就一個成功的領導者。你的團隊做得越好，你看起來越好。
秘密 27：負面的模式比負面的人更有問題。管理的是模式，不是個人。
秘密 28：你無法代替你的團隊。授權。如果你什麼都自己做，你的團隊成長不了，你也是。
秘密 29：策略是必要的。用願景問題和三的法則來建立策略。
保護你的能量，讓其他一切運作
心理負擔，而非工作時數，才是倦怠的真正預測指標。
如果以上任何一項與你相符，建議很直接：辭掉工作。
就像從一段糟糕的感情中恢復一樣，離開有毒環境後你需要時間重建。回到你的尖峰技能和 11 清單。重新認識自己。
大多數職涯建議跳過的誠實問題
高階領導的五項不可妥協的技能：公眾演說、堅強的道德品格、策略、處理人際衝突的能力、堅定不移的自信。
它不總是一條直線往上的梯子。它是一個職涯格子，往上、往旁邊、斜向移動。
「幽靈文化」是執行長認為存在的文化。大多數員工體驗到的是他們直屬團隊的次文化。
最強的建議：要求和團隊中的一位同事交談。如果公司拒絕，這是一個嚴重的紅旗。
以價值觀對齊為標準招聘。技術技能教得會。價值觀教不會。
把指南變成今天的行動
進展最快的候選人是那些把職涯當成專案來管理的人。他們設定目標。追蹤進度。每季調整。他們不會等到年度考核才知道自己的狀況。執行第 1-6 步，你會領先 90% 的同事。
1.你是創業家，你的職涯就是你的事業。
2.人際關係比工作更重要。
3.溝通是關鍵。
4.除了你自己，沒有人對你的職涯負責。
5.你必須建立和維持健康的界限。
6.你的老闆不知道你在做什麼。
7.你如何談論你的工作很重要。
8.如果你沒有產生影響力，你不會看到進展。
9.沒有人需要的技能毫無價值。
10.別人在工作中如何看你，直接在你的掌控中。
11.你的品牌會在你之前進入會議室，在你離開後很久才離開。
12.人們喜歡和自己喜歡的人一起工作。
13.只有想升遷但沒有計畫，12 個月後你會在原地不動。
14.你老闆不知道的工作等於不存在。
15.大多數關於你職涯的對話會在你不在場時進行。
16.讓你進入高階管理層的是你的潛力，不是你的績效。
17.建立你的領導力，不只讓你成功，也讓你的團隊成功。
18.你的人脈必須超越你自己的團隊。
19.沒有人脈你會失敗。
20.幫助你的人會比你幫助的人更喜歡你。
21.你表達不同意見的方式比你的意見更重要。
22.根據對方調整你的溝通方式，能在衝突出現前就化解它。
23.你不會總是如願。
24.管理和領導不是同一回事。
25.成功始於任務指派，而非完成。
26.一個成功的員工造就一個成功的領導者。
27.負面的模式比負面的人更有問題。
28.你無法代替你的團隊。
29.策略是必要的。
30.管理你的心理負擔應該優先於管理你的工作量。
31.有毒的工作環境對任何人都沒好處。
32.從有毒工作環境中恢復需要時間。
33.大多數人永遠不會成為高階主管。
34.你職涯的正確路徑是你技能和興趣的自然對齊。
35.只有你直屬主管的文化才重要。
36.你僱用的領導者決定你的公司文化。
持續提升你的職涯
"Secrets of the Career Game: 36 Simple Strategies to Win in the Workplace" by Kendall Berg
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本指南根據 Kendall Berg 的著作《Secrets of the Career Game: 36 Simple Strategies to Win in the Workplace》整理。所有框架概念、秘密和核心方法論歸功於 Kendall Berg。招募人員視角和觀點來自 James Bugden 15 年以上的招募經驗。